當下，關于“家”的定義正在被改寫。當“住有所居”的基本訴求被滿足，中國家庭的消費重心，從“蓋房子”轉向“過日子”。家不再是地產周期的附屬品，而是新一輪消費升級的核心載體。貝殼研究院最新數據顯示，全國住房交易中二手房占比已達42%，較2024年同期提升4個百分點，創歷史新高。

Z世代成為家居消費主力，他們不再為“標配”買單，而是為“悅己”“情緒價值”“全周期服務”支付溢價。

在這場深刻變革中，曾被視作“傳統”甚至落后的家居零售行業，也在經歷著前所未有的系統性重塑。

此時，“舊模式”失效，傳統依賴新房交付、坐等消費者上門的“房東模式”已被時代淘汰。接下來的變革中，誰能在消費場景斷裂、流量碎片化、品類邊界消融的市場中，重建連接、重構價值，誰就有機會成為新秩序的奠基者。

美凱龍，作為行業極具代表性的玩家，正悄然駛出舊航道，并在新航道上成為領軍者：不再滿足于做一個收租的“空間二房東”，而是試圖成為“人車家”一體化生活方式的生態構建者。

8月29日，其發布的2025年中報，正如一份穿越風暴的航海日志：營收33.37億元，經營性現金凈額2.02億元。數字背后，是美凱龍從“渠道商”向“價值共創者”轉型的堅定航跡。

賽道未死，

只是需要“重新發現”

很多年前，家居行業就被認為是“沒戲了”。新房銷售下滑、二手房交易占比攀升、流量碎片化、Z世代消費習慣變遷等等，這些挑戰真實存在。

國家統計局數據顯示，2025年1—6月，新建商品房銷售面積同比下降3.5%，銷售額下降5.5%。同期，貝殼研究院報告顯示，同期二手交易占比已達42%，創歷史新高。

但危機之中，新的機會并非沒有。

美凱龍在五年前已敏銳地發現，消費者的需求并未消失，而是從“買房裝修”的一次性消費，轉向“舊房翻新”“局部改造”“生活品質升級”的個性化需求。

于是，美凱龍啟動了重構。2020前后，其推行品類戰略，打破傳統賣場“各樓層都是套房家具”的同質化困局。如一層聚焦電器、二層主打沙發、三層集中呈現床墊……通過精細化運營，實現消費場景的差異化，緩解品牌內卷，推動從價格戰向價值競爭轉變。

真正的突破發生在2021年。那一年5月，全國首個智能電器生活館在美凱龍上海全球家居1號店落地。彼時，正值傳統家電連鎖渠道式微，美凱龍抓住了線下體驗的真空地帶。

這樣的舉措為美凱龍帶來了巨大的變化。以智能電器生活館的開業為例，2025年5月，公司發布“Mega-E智電綠洲”2.0版本，將電器館升級為“電器生活場景目的地”，覆蓋生活電器、消費電子乃至家庭綠能“光儲充”系統。

這是家電與家居邊界模糊化的必然選擇?！凹译娦袠I已基本完成智能化的迭代轉型，智能成為家電的標配。在產品完成智能化升級后，家庭全場景的智能化還在路上。”正如美凱龍家居集團執行總裁朱家桂所言，在單品智能化的基礎上，如何實現跨品類、全場景的融合已成為行業下一階段競爭的關鍵。

海爾的三翼鳥、海信的品質之家、美的智慧家、格力電器的董明珠健康家，中國家電四大巨頭紛紛將代表其最高水準的場景體驗店，落地美凱龍。他們的選擇，正是對美凱龍所重構的“新大陸”的認可。

如今，高端電器已經成為公司增長最快的業務板塊之一。半年報顯示，截至今年6月底，美凱龍電器經營面積占比9.4%。成為名副其實的“第一大品類”。

從“孤勇者”

到“生態共創”的躍遷

如果說電器品類的成功是抓住趨勢的順勢而為，那么，M+高端家裝設計中心的崛起，則是美凱龍一次戰略轉向的典范。

過去，美凱龍曾嘗試自營家裝，但發現標準化難、服務鏈條長、個性化需求高，難以復制。在重慶、南昌的商場，曾因招商完成后多出整整一層樓而犯愁。在嘗試過共享辦公、整租給裝修公司等多種方案后，一個偶然決定，將這一層樓開放給當地優秀的設計機構和設計師。

結果是設計師不僅帶來了精準客流，他們也成了連接消費者與品牌的“超級連接器”。

2024年1月，美凱龍啟動“百Mall計劃”，在全國推進M+高端家裝設計中心建設。

據透露，從宣布到2025年8月新疆第15家萬方級中心落地，美凱龍在全國已建成超過73萬平方米的設計中心，聚合了1700多家設計工作室和5000多名優秀設計師。

與此同時，美凱龍還在探索“人車家”生態融合。2025年8月，云南全球1號店與昆明灃源路商場雙Mall聯動，打造2萬平方米汽車業態空間，引入上汽大眾、吉利銀河、上汽名爵等品牌。截至目前，全國已有44城布局汽車業態，簽約面積超26萬平方米。

美凱龍甚至計劃開拓100萬平方米汽車業態，希望用“車居一體”把消費低頻的家居賣場，變成中頻、高客單價的汽車流通新場景。

在「子彈財經」看來，這是紅星美凱龍基于對“電車即移動電器”“車即移動的家”的深刻洞察。

美凱龍還在持續深化相關布局，如與建發居住科技、星星充電聯合打造“零碳生活家”展廳，圍繞戶外露營、陽臺光伏、V2G雙向充放電樁等場景，將低碳科技融入日常生活。消費者不再孤立地看產品，而是體驗“移動零碳生態”的完整鏈條。

目前，這些探索已形成了正向循環：場景創新吸引客流、客流反哺品牌，品牌提升商場價值，商場再投入生態建設。

三重壁壘構建轉型底氣

在行業集體焦慮的當下，美凱龍為何能率先找到成功的轉型路徑？從美凱龍近年的舉措來看，答案就藏在其持續構建的“三重壁壘”中。

第一，線下渠道的優勢。

財報顯示，截至2025年6月，美凱龍在全國擁有76家自營商場、235家委管商場、7家戰略合作商場、23個特許經營家居建材項目，包括369家家居建材店/產業街，覆蓋30個省級行政區189城。其中，大多數自營商場位于一、二線城市核心商圈，形成了難以復制的線下渠道壁壘。

這一布局不是簡單獲得物理空間上的增加，更可視為品牌聚合能力與消費者信任的載體。這也說明，在流量碎片化的今天，線下仍是建立品牌認知與體驗的核心陣地。

第二，戰略定力與組織能力。

從2020年品類重構，到2021年切入電器，2024年推出“3+星生態”戰略，再到2025年全面升級“Mega-E智電綠洲”與M+設計中心，美凱龍展現出極強的戰略連貫性。

朱家桂坦言：“過去是確定性增長，現在是不確定性。我們要在不確定中，找到為數不多的確定性。”這些“確定性”，正是消費者對一站式解決方案、設計價值、場景體驗的需求。而支撐這一戰略的，是組織能力的進化。通過“商戶通”平臺實現數萬家商戶線上化管理，通過“M+設計師系統”賦能設計師生態，通過全域流量運營打通抖音、小紅書、美團、高德等平臺，美凱龍正在構建一個線上線下融合的新生態。

第三是生態思維與共創邏輯。

美凱龍的轉型不是“孤勇者”的獨舞，而是“生態共建”的合奏。它沒有直接介入家裝施工領域，而是聚合設計師；也沒有直接“賣”汽車，而是融合“人車家”場景；不追求自營閉環，而是開放平臺，讓品牌、設計師、消費者共生共贏。

而這一切，正如美凱龍年初聯合中國消費品質量安全促進會發布《抵制“內卷式”競爭倡議書》所體現的價值觀：行業需要從低效內耗，走向價值共創。

這也解釋了今年上半年美凱龍經營性現金流能在行業低迷中保持正向的原因——2.02億元的凈額，不是來自資產出售或融資輸血，而是來自運營效率的提升與生態價值的釋放。

寫在最后

美凱龍的轉型遠未完成。汽車業態仍在探索，綠能場景尚處試點，100萬方汽車空間的目標也非易事。但它的意義，更多在于為行業提供了一個可借鑒的“轉型樣本”。而從它的轉型中，可以看到，即使地產紅利退潮，家居零售依然具有巨大的想象空間。