這幾年，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型被推上風(fēng)口浪尖，轉(zhuǎn)型勢在必行。家居行業(yè)進(jìn)入后轉(zhuǎn)型時(shí)代，要討論的不是該不該轉(zhuǎn)，而是要如何轉(zhuǎn)的問題。吳曉波在一次演講中提到：沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人。思想是行動的先導(dǎo)，歸根到底，改變思維方式才是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，家居企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變思維方式，分三步走。

跳出原來的圈子

“傳統(tǒng)”之所以為傳統(tǒng)，是因?yàn)樗谴蠖鄶?shù)人用的一種邏輯，并且有一個(gè)成功的模式可以直接復(fù)制。這種“傳統(tǒng)”，讓企業(yè)確保所得利益，甚至獲得利益的最大值，以至于很多企業(yè)老板不愿意跳出原來的圈子，圍在同一個(gè)圈子里轉(zhuǎn)圈，換了個(gè)套路繼續(xù)打。就像你永遠(yuǎn)無法叫醒一個(gè)裝睡的人，過去的成功已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)心頭的一把枷鎖，單憑內(nèi)省不足以撼動轉(zhuǎn)型的決心。只有到了火燒眉毛的節(jié)點(diǎn)，他才有可能意識到這是一場可以吞噬生命的災(zāi)難。

毫無疑問，跳出原來的圈子，學(xué)習(xí)新的思維模式，是傳統(tǒng)家居企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步。而在當(dāng)下的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的思維方式正是傳統(tǒng)企業(yè)打開新世界之門的一把鑰匙。在中國，像蘇寧、海爾、萬達(dá)等奔赴在轉(zhuǎn)型第一線的傳統(tǒng)企業(yè)，它們轉(zhuǎn)型的方向大多向互聯(lián)網(wǎng)靠攏。

值得注意的是，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維并不是要把互聯(lián)網(wǎng)那套模式完全照搬到傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營和操作上，現(xiàn)實(shí)中就有企業(yè)不管三七二十一，生搬硬造，跟風(fēng)模仿，因此栽倒在轉(zhuǎn)型的第一步上，甚至讓“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)詞都變了味。正確認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)能否在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要因素。學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，不只是在網(wǎng)上開店，更多是迎合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，把互聯(lián)網(wǎng)思維作為一種思維和技術(shù)去重新打造傳統(tǒng)企業(yè)的新商業(yè)模式。說到底還是要跳出原來的圈子，改變單一的思維模式，才有進(jìn)行下一步轉(zhuǎn)型的可能性。

轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行

有些老板聽說要轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)得很積極，去上課，去參加講座，回來后信心滿滿地表示要打破原有的模式，重新建立從0到1的商業(yè)模式。但其實(shí)傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是基于原有的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)從10到100的轉(zhuǎn)變過程，如果向從0到1邁進(jìn)，那就變成了轉(zhuǎn)行而不是轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型還是轉(zhuǎn)行的困惑，甚至讓一些企業(yè)得出轉(zhuǎn)型意味著放棄一切的結(jié)論。正是這樣的論斷，一些企業(yè)老板擔(dān)心轉(zhuǎn)型就要把以前的一切都丟掉，放棄之前所獲得的成就，重新開始創(chuàng)業(yè)，重新熬苦受罪，因此也遲遲不愿意轉(zhuǎn)型。

事實(shí)勝于雄辯，看一些巨頭們的轉(zhuǎn)型過程，就可以證明上文的論斷并不妥當(dāng)。就拿蘇寧來說，在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)中，蘇寧算得上是佼佼者。蘇寧的轉(zhuǎn)型，可謂是“自殺式”的，它最初砍掉自己的空調(diào)業(yè)務(wù)，專攻零售，后在眾人一片嘩然中，冒著巨大的試錯(cuò)成本，率先轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。但轉(zhuǎn)型后的蘇寧，電器仍是其中一項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，1600家門店實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格同步后依然存在。蘇寧并沒有因?yàn)檗D(zhuǎn)型而放棄以前的所有，反而把它們變成更加有力的競爭項(xiàng)目。

說到底，從10到100的過程，其實(shí)就是把核心競爭力逐步分解，變成更加有利企業(yè)發(fā)展的力量，而不是放棄一切、重新開始。

轉(zhuǎn)型是一場漫長的馬拉松

企業(yè)談轉(zhuǎn)型，并不是幾個(gè)高層開幾個(gè)會議就能解決下來的事情。在《蘇寧為什么會贏》一書中，蘇寧董事長張近東就說了：“轉(zhuǎn)型升級從來就不是一帆風(fēng)順的，產(chǎn)業(yè)升級更不是一蹴而就，而是一場漫長的馬拉松。”

之所以說轉(zhuǎn)型是一場漫長的馬拉松，是因?yàn)檗D(zhuǎn)型的一個(gè)系統(tǒng)而持續(xù)的過程，你稍微停一停，極有可能是被別人遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

要永不止步，首先要考驗(yàn)企業(yè)的“耐力”。一般人會認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)無論在硬件還是軟件方面，都因其笨重的身軀而落后于他人，所以集輕便快于一身的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會成為傳統(tǒng)企業(yè)最大的競爭者，阿里巴巴這幾年的飛速發(fā)展無疑讓國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展上升到一定的高度。但把眼光放得更遠(yuǎn)一些，輕便快或者能實(shí)現(xiàn)彎道超速，卻不適合出現(xiàn)在馬拉松長跑中，長跑考驗(yàn)的更多是“耐力”，傳統(tǒng)企業(yè)雖笨重但勝在耐力十足，在別人喘不上氣的時(shí)候依然可以均速前進(jìn)。當(dāng)然，笨重也不完全代表有“耐力”，正如體重于人體健康，有時(shí)太重反而落得一身毛病。

其次，跑贏這場馬拉松，還取決于你在每一個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)的爆發(fā)力。對企業(yè)而言，這種爆發(fā)力就是企業(yè)在每一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出的正確決策，也表現(xiàn)為在漫長的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)結(jié)合周圍的環(huán)境變化不斷調(diào)整自身狀態(tài)，時(shí)刻以一個(gè)最佳的運(yùn)動員素質(zhì)跑完全程。

這場馬拉松賽早已開始，無論你已經(jīng)開跑還是中途加入，換上一個(gè)清醒的“頭腦”，或許能讓你跑得更快。

    編輯：201602